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大悦城、万达、华润、万科四大“门派”商业模式之争

2015-01-21 10:27:07 来源:新金融观察
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大悦城的创意体验街区,万达的高速扩张滚动开发,华润的多产品线差异化布局,万科的商业地产轻资产运营。

在商业地产这个更讲究专业和资金实力的江湖中,各大“门派”都用独门秘籍,确立自身的行业地位。

大悦城:年轻化 文艺范儿

天津大悦城的骑鹅公社,已成为购物中心体验性业态的经典案例。90后、文艺范儿、怀旧、新奇……在外界将目光聚焦在骑鹅公社的新奇创意时,大悦城(天津)有限公司总经理吴铮对新金融记者表示,这背后是大悦城一整套创新机制在保证。

一条并不宽敞的小巷子,三三两两穿着时尚的年轻人结伴而行,旁边是各类手工品小店和精致的餐饮小铺子,即使在工作日的中午,这里也显得熙熙攘攘。如果不考虑几十米外宽阔的大厅,让人很难想象这样一条充满文艺范儿的小街区,竟然是在一个大型购物中心之中。骑鹅公社所在场地,处在五层比较靠角落的位置,针对这一略显鸡肋区域的策划,大悦城的创意团队及顾问公司进行了多轮头脑风暴。参与者大部分都是80后,其中不乏刚毕业不久的90后员工。对于将主力客户人群定在18-35岁的大悦城来说,管理团队认为只有年轻人才更懂年轻人的心思。最初提出“骑鹅公社”叫法的就是一位年轻员工,这个出自瑞典儿童文学的卡通形象,所蕴含的梦想、奇幻、冒险、成长等元素,恰恰是最能引发当下年轻人共鸣的。

骑鹅公社使得这块原本的低租金死角区域,在效益上实现了逆袭。截止到2014年10月,骑鹅公社一期、二期共计开设了45家店铺,日均客流量达到1万人,节假日突破1.5万人。2014年,骑鹅公社月销售坪效达到3000元,超过大悦城店铺平均水平30%,2015年预计月销售坪效将达到5000元。

骑鹅公社成功的背后,是大悦城总部对创新的重视。2014年,大悦城直接将发展核心定位为“商业聚焦创新”,总部负责定调子、协调资源,放权给旗下6个大悦城项目,从产品、数据、服务、营销、文化5个维度,根据自身情况全力创新。天津大悦城的管理团队针对18-35岁目标客群的喜好,在创意街区方面选择了3个定位方向,创意文化、绿色生态和科学知识,最终做出了骑鹅公社这个都市文艺青年的聚集地。

这方面的创新不只天津大悦城在做,沈阳大悦城利用4座单体建筑群落的优势,在AB馆连廊,以“幸福小火车”为主题打造休闲体验区,在CD馆之间则用3D时空隧道概念打造空中走廊。烟台大悦城则利用靠海优势,打造海景飞天梯,直面大海。

万达:大规模 高速度

2014年,万达商业地产实现在港上市,被认为是商业地产领域的一个标志性事件。长期以来,业内一直有个口号“商业地产学万达”。所谓万达模式,核心是现金流滚资产。这种模式下必须通过综合体开发,用可销售商业的利润去弥补持有商业物业的投资成本。这就意味着企业的住宅和商业专业开发能力都要很强大,同时在企业内部必须有一套严格的土地拓展评估机制,以保证开发地块能够符合商业综合体的规划布局和商业模型。

万达模式的成功,还需要一个最大的保障,就是从拿地开工到开业的速度,只有尽快营业,带动周边商业氛围和为政府带来税收,万达才能在拿地阶段有更好的谈判筹码。要保证这样的效率,要求万达的设计、施工、招商、运营等各部门都需要有极高的效率,这其中万达的军事化管理不得不提。此外,万达在招商环节的订单式管理,与品牌商家签订联合拓展协议,集团旗下有百货、电影院线等业态,都保证了万达广场能够做到从拿地到开业只用18个月,在全国以极快速度扩张。

在上市之际,万达宣称未来将在文化、旅游、金融、电商4个领域进行转型,可看出单纯依靠规模的滚动式开发模式已遇到瓶颈,上述4个领域也成为未来商业地产开发商最可能讲出“好故事”的领域。

华润:多矩阵 全覆盖

旗下拥有庞大零售业务的华润集团,在商业地产的开发中走的是集团化作战的路子。旗下两家公司华润置地与华润万家同时发力商业地产。一定意义上,是华润置地开创了国内开发购物中心的先河。2004年12月,深圳首个真正意义上的购物中心—深圳华润万象城开业。作为华润置地重点打造的高端商业产品线,华润万象城以“一站式”的消费体验,迅速成为中国最具示范效应的购物中心。此后,华润又开发了新商业产品系列的五彩城,定位为区域商业中心。2011年6月,华润置地第二条商业产品线五彩城的首个项目在北京开业。

作为华润旗下的零售平台,华润万家从另一个方向切入商业地产,华润万家旗下的新业态“欢乐颂”定位于二三线城市市场,填补万象城针对的城市精英、高级白领、金领的客群,与华润综超普通市民之间的市场空隙。

华润集团的庞大资源也为华润置地和华润万家的商业地产之路增添诸多助力。华润集团自身零售、地产、金融、水泥等7大主营业务,在提供了各项资源的同时,也提供了丰富的人才储备,这或许才是商业地产开发中最重要的。

万科:轻资产 大数据身为住宅行业老大的万科,在商业地产领域却是名副其实的后来者。虽然万科在创业初期也曾开发过商业地产项目,甚至涉及过零售业务,但王石的“减法”战略使万科多年以来一直专注于住宅领域的开发。

直到近两年,万科将自身定位逐步调整为城市配套服务商,商业地产重新进入万科的战略布局,并被万科高层认为是迎接房地产“白银时代”的重要一步。在深圳、北京南北两地,万科同时开始了商业地产试验。万科的商业地产开发思路,一上来就体现了郁亮一直在强调的“白银时代”思维,其中最重要的两点,一是轻资产,二是大数据。

万科在北京重点推出的商业物业金隅万科广场,90%的股份已经卖出,万科只占10%的股份。万科在合作项目中不控股,但项目仍然由万科团队操盘,使用万科品牌和产品体系,共享万科的信用资源和采购资源。通过这样的模式,既扩大了市场占有率,又降低了资金压力和市场风险。2014年6月,万科与百度联手,通过与百度的合作将为万科商业地产带来 “定位引擎、大数据、营销工具”3种技术。未来在万科旗下的社区商业、生活广场、购物中心系列业态中,尝试引入百度的LBS技术服务 (即基于位置的服务),实现运营商、商户、消费者的良性发展。


编辑: 拂瑤_标签: 商业之争
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